这么一来，厂商和通路的持续合作，就产生一种全新的品牌策划运作方式。
    台湾地区在通路革命之后，通路的权利非常大，厂商相对地居于弱势，如何在通路上争取竞争优势，显得更加困难和重要。
    帮宝适的例子发展到后来，每天由他们自己登记货架上的销售情况，货架管理的工作落在帮宝适自己手中。
 

    更不同的是，威名百货和帮宝适之间的付酬方式也改变了，以往送货、订货、验货、发货、付款••••••这一系列的过程不知要耗费多少人力物力，现在则简化了，帮宝适送货到货架后，只要有售出，威名百货凭发票付现金给帮宝适；
    而帮宝适则帮他们承担了存货管制的工作。这二者之间价值互相联络之后，不是其他厂商可以做到的。
    这就是我所谓的如何跨越行销单位的功能，通过资讯科技、存货管制甚至生产作业流程来完成整体价值的创造。